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日本制造業(yè)不斷傳出丑聞。繼日產(chǎn)汽車被指任用無資質(zhì)人員實施車檢問題之后，神戶制鋼所的大規(guī)模篡改數(shù)據(jù)問題也遭曝光。以「日本制造」而聞名于世日本工廠到底發(fā)生了什么？接二連三的丑聞背后暴露出的似乎是「現(xiàn)場至上主義」的極限。

我曾走訪過廣島縣的馬自達工廠。當時，這家工廠還處于從2008年9月經(jīng)受的雷曼危機的沖擊中好不容易晃過神來的時期。二戰(zhàn)前就已投產(chǎn)的這間工廠即使說的客套一點也只能用稍顯老舊來形容。帶我們參觀的工廠職員宮脅克典嘀咕道「這么說恐怕會讓上司生氣，但雷曼危機的時期我們的確挺開心的」。

據(jù)他說，遭遇經(jīng)濟危機之際，生產(chǎn)線停工，工廠的員工無事可做。而平時則忙得不可開交，忙著進行「改善」。例如可以配合員工步伐移動的噴槍、用塑膠瓶收集熔接產(chǎn)生的碎末再利用的機制等等。據(jù)說，很多智能的成果都在工廠得到實際應(yīng)用。 

「每天都在改善進步的風氣只有這里有。我有信心海外絕對追趕不上」，曾赴海外進行指導(dǎo)的宮脅自信地說。 

精通現(xiàn)場工作的員工的點子相互碰撞，不斷推進1毫米、1日元單位的改善。毫無疑問，正是這些點點滴滴將日本制造業(yè)推上了世界之巔。

日本工廠的經(jīng)驗現(xiàn)在已經(jīng)被推廣到全世界。作為豐田用語被熟知的「改善」、「看板（Kanban）」管理方式還被美國的汽車工廠所采用。 

不僅是汽車行業(yè)，在美國西雅圖郊外的波音工廠，小型飛機「737」的生產(chǎn)線也在以平均分速2英吋的速度移動。早在約20年前，曾今靜止的飛機生產(chǎn)線引入了豐田生產(chǎn)方式。采用「安燈」（顯示生產(chǎn)線速度和目標的紅色和綠色的燈） 、「看板」管理方式的零部件供應(yīng)也在被公認為「傲慢」的美國知名企業(yè)的工廠扎根。

日本模式已跟不上時代？

但是，近年來日本生產(chǎn)方式的弱點也逐漸暴露出來。例如豐田的「現(xiàn)地現(xiàn)物」原則，意思是解決現(xiàn)場問題的關(guān)鍵在現(xiàn)場，要去現(xiàn)場解決問題。重視現(xiàn)場的思想是豐田的強項，不過也存在副作用。例如，在新車開發(fā)過程中，「工廠一線的發(fā)言權(quán)過大，生產(chǎn)出太多雖容易生產(chǎn)但設(shè)計平庸的汽車」（豐田相關(guān)人士）。

此外，依賴現(xiàn)場的改革也存在弊端。例如被曝光使用無資質(zhì)人員實施車檢問題的日產(chǎn)。該公司用相同的指標對日產(chǎn)全球的工廠進行比較，在各工廠貼出成績。也就是成果的「可視化」。此舉有激發(fā)員工競爭意識的效果，但另一方面，成績的公示讓員工承受巨大壓力。日產(chǎn)生產(chǎn)新款車之際，會對全球的工廠進行比較，選擇效率最高的工廠。

日本在工廠一線積累了智能，但同時也遭遇了人手短缺等亞洲「競爭工廠」所不存在的課題。在日本被曝光的無資格檢查問題也與國際競爭產(chǎn)生的壓力不無關(guān)系。

如果進一步從結(jié)構(gòu)性問題來看，日本汽車產(chǎn)業(yè)整體的商業(yè)模式也存在極限。長期以來日產(chǎn)汽工廠生產(chǎn)的汽車一半用于出口，一半在國內(nèi)銷售。不過面臨人口減少問題的日本國內(nèi)市場中長期內(nèi)將出現(xiàn)萎縮，海外的本地化生產(chǎn)則不斷推進。無視結(jié)構(gòu)性變化，依賴工廠一線的以往的方式已經(jīng)逐漸跟不上時代。

日本制造業(yè)能否維持競爭力？

科爾尼管理咨詢公司(ATKearney)日本法人的會長梅澤高明指出，「問題在于沒有推動業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和盈利模式的升級、僅僅關(guān)注目標的管理模式。對于一線不勉為其難就完不成目標的業(yè)務(wù)，調(diào)整相關(guān)業(yè)務(wù)本身應(yīng)該成為先決條件」。

話說回來，日本制造業(yè)究竟還能不能維持競爭力呢？據(jù)德國咨詢巨頭羅蘭貝格統(tǒng)計，日本企業(yè)的單位時間生產(chǎn)效率已經(jīng)降至歐美的3分至2左右。該公司日本法人社長長島聰指出，「受各自為政和組織的封閉化的影響，工作產(chǎn)生重覆的情況很多，結(jié)果導(dǎo)致了很多的浪費」。

在這一點上，可以說神鋼的數(shù)據(jù)篡改暴露出多元化經(jīng)營的陷阱。在被稱為「鋼鐵業(yè)寒流」的泡沫破裂前開始的超長期鋼鐵行業(yè)蕭條之中，神鋼在工程機械和有色金屬領(lǐng)域推進了彌補鋼鐵業(yè)務(wù)下滑的經(jīng)營的多元化。

此次，出現(xiàn)數(shù)據(jù)篡改問題的鋁業(yè)務(wù)是1999年作為「鋁銅公司」由內(nèi)部實質(zhì)剝離而來。該業(yè)務(wù)與鋼鐵和工程機械業(yè)務(wù)的人事交流極少，已成為半獨立的組織。受益于近年來汽車積極采用鋁制品，該業(yè)務(wù)成為業(yè)績的火車頭，但恰好在出現(xiàn)違規(guī)行為的約10年前，相比因中國需求強勁而沸騰的鋼鐵部門，在公司內(nèi)部的地位并不高。

尋找解決問題之路

據(jù)稱包括管理層在內(nèi)，眾多員工參與了數(shù)據(jù)篡改，或許是因為重視自己所屬的組織的利益、輕視公司整體的風潮已在整個職場上蔓延?；蛟S也可以說，這是由于經(jīng)營多元化而形成「封閉組織」的弊端。

當然，這樣的問題并非日本企業(yè)獨有。以2014年曝光的美國通用汽車（GM）的有缺陷點火開關(guān)問題為例。仍然是在10多年時間里被開發(fā)部門隱瞞了缺陷。但是，「一線能力」一直被視為日本制造的競爭力源泉，因此打擊更加巨大。 

疲憊不堪的日本生產(chǎn)一線。企業(yè)文化的改革是無法回避的，但最可靠的解決方法是引進新的科技。長島指出，封閉化組織的缺點之一是「沒有注意到已在社會上遍布的「已存在的事物」」。在物聯(lián)網(wǎng)（IoT）和人工智能（AI）的引進方面，德國和美國領(lǐng)先一步。關(guān)于這樣的科技，「背后存在日本企業(yè)認為能以一線能力加以彌補的看法」（長島），但這種能力已經(jīng)日趨接近極限。換言之，相繼出現(xiàn)的丑聞的另一面也是在提醒日本到了向日本式的產(chǎn)品制造注入新科技這一活力的時候了。